Personalauswahl in einer Landesbehörde

Interview mit dem Karriereexperten Jürgen Hesse

Von wegen verstaubt und altbacken. Das Image, mit dem Behörden immer noch zu kämpfen haben, trifft selten zu. Moderne Personalauswahl ist hier beispielsweise schon lange an der Tagesordnung. Denn die Auswahl von Spitzenpersonal ist keine Angelegenheit, die man auf die leichte Schulter nehmen sollte. Noch schwieriger wird es, wenn es um die Personalauswahl für eine Position mit einer gewissen Vorgeschichte geht. Eine Landesbehörde bat den Karriereexperten Jürgen Hesse um Hilfe bei der Personalauswahl eines IT-Leiters, nachdem seine beiden Vorgänger bereits während ihrer Probezeit von Kollegen aus dem Job gemobbt wurden.

Herr Hesse, Sie haben eine Landesbehörde bei der Personalauswahl eines IT-Leiters unterstützt. Können Sie die Ausgangssituation kurz beschreiben?

Die zehn Mitarbeiter der IT-Abteilung sind alle Spezialisten auf ihrem Gebiet und dadurch sehr selbstständiges Arbeiten gewohnt. Das ist eine Herausforderung für eine Führungskraft. Zuvor waren bereits zwei eingestellte IT-Leiter während der Probezeit gemobbt worden, so dass die Behörde eine weitere Fehlentscheidung vermeiden wollte. Gleichzeitig waren die Anstellungsbedingungen im Gegensatz zur freien Wirtschaft nicht sehr attraktiv. Deshalb gab es nicht sehr viele infrage kommende Bewerber.

Zu welchem Zeitpunkt wurden Sie in die Personalauswahl einbezogen?

Für die Endauswahl. Wir sollten die Entscheidungsfindung zwischen zwei Kandidaten erleichtern: In Frage kamen eine Frau, Mitte 50, die uns als kommunikativ, aber eventuell zu dominant beschrieben wurde, und ein Mann, Ende 30, den der Auftraggeber als möglicherweise zu nüchtern, wortkarg und distanziert charakterisierte. Die fachliche Kompetenz, die Führungserfahrung und die Motivation der beiden stellte die Behörde bereits vorab fest. Der jeweilige Führungsstil, insbesondere die Art der Gesprächsführung mit Mitarbeitern und die Konfliktlösungsfähigkeit in kritischen Situationen, sollte durch uns eingeschätzt werden.

Wie entwickelten Sie die entsprechenden Übungen?

Der Orga-Leiter, dem der IT-Leiter unterstellt war, sowie zwei Mitarbeiter der IT-Abteilung schilderten uns Konfliktsituationen, die bisher zu Eskalationen geführt hatten. Gemeinsam diskutierten wir, was erwünschte und unerwünschte Verhaltensweisen sind. Hierbei wurde deutlich, dass ein autoritäres Führungsverhalten von den Mitarbeitern schlicht nicht akzeptiert wird. Auf Basis der geschilderten Konflikte und der erwünschten Verhaltensweisen entwickelten wir drei Rollenspiele mit entsprechenden Beobachtungsskalen. Durch die dreifache Simulation konnten ähnliche Verhaltensweisen in verschiedenen Situationen beobachtet werden, wodurch die Einschätzung besser abgesichert wurde. Als "Rollenspieler" wurden der Orga-Leiter sowie ein Mitarbeiter der IT-Abteilung gebrieft.

Wie sah der Ablauf der Bewerberauswahl konkret aus?

Der Orga-Leiter, zwei Mitarbeiter der IT-Abteilung, die Personalverantwortliche und die Gleichstellungsbeauftragte wurden im Vorfeld hinsichtlich der Beobachtungsdimensionen geschult. Die beiden Kandidaten kamen nacheinander zum Einzel-Assessment. Zu Beginn führten wir vertiefte Einstellungsgespräche - insbesondere mit Fragen zur Bewältigung bisheriger kritischer Situationen, sogenannte "critical incidents". Die drei Rollenspiele bildeten den Hauptteil des Assessments. Am Schluss tauschten wir unsere Eindrücke mit den internen Beobachtern aus.

Wodurch wurde Ihre Empfehlung begründet?

Ganz deutlich wurde der Unterschied in der Gesprächsführungskompetenz der beiden Kandidaten bei den Simulationen der Mitarbeitergespräche. Denn hier konnten wir die Verhaltensmöglichkeiten der Kandidaten konkret erleben. Der Mann, der im Interview mit uns ziemlich steif und distanziert wirkte, konnte schwierige Gesprächssituationen durch Rückfragen, Ich-Botschaften und konstruktive Vorschläge lösen, so dass sich der Mitarbeiter verstanden fühlte und eine gemeinsame Lösung in Sicht war. Die Frau hingegen drohte mit einer Abmahnung, sobald der Mitarbeiter eine Gegenposition einnahm, und suchte keinen konstruktiven Ausweg. Da dies mehrmals geschah, wurde deutlich, dass sie schon bei geringen Differenzen autoritäre Mittel anwenden würde. Die Einschätzung, dass die Frau damit höchstwahrscheinlich - ähnlich wie die beiden Vorgänger - von den Mitarbeitern nicht akzeptiert werden würde, wurde in der anschließenden Beobachterkonferenz von allen geteilt.

War Ihr Auftrag mit der Empfehlung für den männlichen Kandidaten zu Ende?

Wir führten mit beiden Kandidaten ein Feedbacktelefonat, in dem wir unsere Einschätzung begründeten. Dem Mann boten wir ein begleitendes Coaching während der ersten 6 Monate an.

Wie war das Feedback durch den Auftraggeber an Sie?

Der Orga-Leiter bestätigte uns vor kurzem, dass die Entscheidung für den männlichen Kandidaten sehr durch die Rollenspiele beeinflusst worden waren. Sie lockten den Mann aus der Reserve und machten seine verfügbaren Verhaltensweisen deutlich sichtbar. Auch nach einigen Monaten ist die Landesbehörde mit dem Bewerber hochzufrieden und konnte inzwischen seine Probezeit als bestanden erklären.

Benötigen auch Sie Unterstützung bei der Personalauswahl? Ob bei der Konzeption und Durchführung eines Assessment Centers oder dem Führen vertiefter Personalauswahlgespräche - gerne stehen wir Ihnen mit Rat und Tat zur Seite.